有料老人ホーム 埼玉のバージョン

旅先のバスの運転手も安さ第一だ。
経験や技能の不足が心配で、道を間違わず、安全運転をするよう運転席の横に陣取り、運転手を見張り続けたこともある。 そうやって早朝から深夜まで添乗して、賃金は日給で一万二千円程度、業界の年収は平均約二百三十万円だ。
派遣会社の管理職は言った。 「技能も賃金も高い「美空ひばり」はいらない。
これからは、取り替えがきく「モーニング娘。 」の時代だ。
旅行業界は、仕事の性質上、以前から派遣社員が少なくない業界だった。 それが、今は九割が派遣という世界になった。

この働き方が、立場の弱い添乗員に負担を丸投げする経営の温床になったとＥＭさんらは言う。 派遣会社にとって派遣先は「お客」という、例の構図によって、派遣会社は旅行会社の要求を断ることが難しい。
特に、ＥＭさんたちが勤める会社のように、派遣先の旅行会社が親会社の場合、派遣会社側の立場はさらに弱くなる。 旅行会社は自社の社員以上の要求を派遣添乗員に求める一方で、添乗員側の要求については、「派遣会社と交渉してほしい」とまともに対応しない。
旅行会社からの一方通行の過大な要求が、派遣という働き方によって可能になったというのだ。 賃金が伸びない中で、消費者に「安ければいい」という低価格志向が広がったことが問題の根にあることは否定できない。
だが、添乗員の言い分を、旅行会社がしっかり受け止めざるをえない枠組みがあれば、安さの中でも顧客に本当に喜んでもらえるサービスを、会社と話し合ってもっと提供できるはずだ。 そうした対等な関係があれば、経営の中身を共有し、生活がたちゆく程度の年収は確保できる知恵を出しあえるかもしれない。
今のままでは、顧客を危険にさらしかねない旅行計画でも丸のみして実行する機械でしかない。 悩んだ末にＥＭさんたち数人の添乗員は○七年、個人で入れる「全国一般東京東部労組」に同僚と加入した。
派遣への甘えと依存で行われていた空港での集金は、正規の労使交渉の結果、廃止の方向となった。 未払いの残業代を払うよう、労働基準監督署の指導も入った。
「安さを求めて過酷な働き方が生まれ、そんな働き方がお客様の満足を下げている。 こうしたツアーが飽きられ、長い目で見れば旅行需要そのものを減らしていくことになる」とＥＭさんは思う。
添乗員側の言い分をどう考えるか、と派遣元のＨｋＴに聞いた。 同社の担当者は、「厚労省などと労働条件について相談中なのでコメントは控えたい」と言った。
だが、同社の正社員の中からは、「事実関係について、添乗員たちの言ったとおりのことはある。 しかし派遣先の会社との関係もあるので、軽々にはコメントできない」と苦しげな言葉も聞かれた。
親会社のＨｋ社は、「添乗員の雇用責任はあくまでも派遣会社。 今、その派遣会社側と交渉中」と言った。
ものを言いにくい非正社員の増加によって、顧客からの情報が遮断されつつある。 そんな状況を一段と深刻にしているのは、これらの非正社員の中に、技能や熟練を必要とする専門職的な働き手が少なくないということだ。

建築士や男女共同参画の事業立案者、添乗員と、それなりの専門知識を持つ働き手の立場の弱まりが意味するものは小さくない。 専門職とは本来、組織の論理に左右されず、知識に照らして是々非々の独立した立場をとることに意味がある。
そうした層が「ダメなものはダメ」と言えることで、一般の人たちが危険から守られ、また、真のニーズが吸い上げられる。 雇用の規制緩和の過程の中で、そうした存在が次々と、身分保障が弱く正面切って意見も言えない雇用形態に切り替えられていった。
その出発点と言われるのが、九五年、当時の日経連が発表した「新時代の「日本的経営」」構想だ。 バブル崩壊後に進んだ若者の貧困化を問うてきた作家、Ａさんは、この構想について次のように書く。
「そして九五年、サリン事件や大震災のゴタゴタの中で、日経連は「新時代の「日本的経営」」という報告書をひっそりとまとめ、私たちは見捨てられた。 働く人を「長期蓄積能力活用型」「高度専門能力活用型」「雇用柔軟型」の二一つに分けて使っていこうという提言は、派遣法を大々的に改正し、ただでさえ不安定で貧乏だった人々を更に貧困に押しやった」。
非正規雇用という場合、この三つの中の「雇用柔軟型」、つまり、もっとも使い捨てられやすいパートやアルバイトなどに注目が集まることが多い。 これらの層は時給も極端に安く、目いっぱい働いても食べられない「ワーキングプア」の温床となりがちだからだ。

だが、顧客情報を組織に伝える情報のパイプの目詰まりや、消費者のニーズに即したサービス提供の立ち遅れという面では、「高度専門能力活用型」の働き手を非正社員化していったことの影響も、見過ごせないものがある。 「うるさくて高い専門職」を派遣や契約社員として組織の「外」に放り出すことによって、組織は人件費の節約と同時に、「サービスの質にこだわる組織内野党」ともいえる成員を失うことになった。
欧州のように、正社員か非正社員かにかかわらず、同じ価値の労働なら同じ賃金（同一価値労働同一賃金）を担保する仕組みがあれば、放り出された専門職の立場が弱まる可能性も低い。 だが、それがない日本では、会社の外に出た働き手は、よほどの交渉力のある場合でなければ経営者の判断と労使の力関係で買いたたかれる。
かつて、正社員として守られた立場にあった専門職的な働き手が外に追いやられ、「お客様」との間をとりもつ役割を担っていた「ご意見番」的な働き手が組織から失われたしわ寄せは、最終的に「お客様」にやってくる。 人件費抑制を求めて進められた非正社員化は、仕事に見合った価値を決める仕組みがない日本で、専門性の高い働き手に「適正な価格」をつけられない事態を生み、組織の劣化に手を貸してしまっているように見えた。
こうした事態は、教育のような目に見えない価値を提供する場で、一段と進んでいた。 二○○七年四月、福島県の公立中学で理科を教える非正規教員のＹｉさん（仮名：三十五）は、同僚で自分と同じくフルタイムの有期雇用講師が突然職場を去ることを知った。
新年度が始まったばかりで、入学してきた生徒に教員の紹介がすみ、これからこの陣容で新しくスタートさせようと意気込んだ矢先だった。 手厚い少人数教育を目指す同県では、小一、小二と中一は三十人学級だ。
だが国の基準は四十人学級。 国からの人件費だけでは足りず、県の予算で、一年の契約を更新してフルタイムで働く有期雇用の常勤講師が雇われ、担任も引きうける。
正規教員とほぼ同じ仕事と責任をこなす。 当時、同じ学校に、理科の有期雇用講師はＹさんと同僚の二人だった。
ところが、他校で生徒が一人減り、その結果、定員に合わせてクラスがひとつ減ることになった。 正規教員が一人浮き、その教員が赴任してくることになった。

その玉突きで、二人の理科の講師のどちらかが押し出されることになり、同僚の方に白羽の矢が立ったのだ。 「先生がこんなに簡単に差し替えられるなんて。
いったい生徒はどう思うだろう」。 自分が対象になっていたかもしれなかったと思うと、ショックで手が震えた。
同僚は、一カ月後に別の学校で無事、復職した。 それでも衝撃は消えなかった。

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